Assessment e Coaching, Consultoria

A liderança e o coaching

Como é que as competências de coaching ajudam alguém a ser melhor líder? São cada mais diversas as atividades de um líder no mundo empresarial e cada vez mais abrangente o âmbito da sua atuação. Mesmo retirando, a montante, as competências puramente técnicas e, a jusante, as puramente de gestão, as competências de um líder, do agora (não de um futuro próximo), terão de lhe permitir intervir de maneira vincada, pelo menos, em três grandes domínios:

  • Estratégia: vivendo e partilhando a visão da organização que representa, traduzindo a estratégia de modo a que tenha significado para a posição ocupada por cada um dos seus liderados e inspirando à criação de uma cultura que possibilite a operacionalização da estratégia;
  • Operação: cocriando e acompanhando objetivos, criando as condições necessárias para a sua concretização e monitorizando e acompanhamento dos indicadores de gestão que lhes estão associados;
  • Pessoas: desenvolvendo profissionalmente os seus liderados, para os manter competitivos em termos internos e externos face ao “mercado” onde operam, treinando-os e formando-os para que possam “entregar” ao nível de excelência e, finalmente, cuidando dos relacionamentos e do ambiente emocional onde operam.

Nada disto é novo. Certo? Porém, o ambiente profissional onde o líder do agora (não de um futuro distante) opera é completamente diferente do que era há apenas 15 anos (para não dizer, radicalmente diferente) e as novas gerações que constituem a massa critica da operação, também.

Resumindo, o antigo modo de pensamento em que treinámos os líderes empresariais já não serve mais. E, já agora, o modo como os ensinámos a usar as mais importantes das suas competências, as “conversacionais”, também não.

Sobre o “modo de pensamento”, treinámos líderes para serem capazes de pensar em “modo de resolução de problemas”, mas não em “modo criativo”.

O “modo de pensamento problem solving”, fundamentado através de um diagnóstico prévio, não serve mais para ultrapassarmos desafios totalmente distintos daqueles a que estamos habituados e para os quais não conhecemos, ainda, formas comprovadas de os ultrapassar. Por outro lado, as novas gerações já não respondem de igual maneira “à partilha de conhecimento e de experiência” por parte dos seus líderes. As novas gerações são muito mais sensíveis ao seu próprio desenvolvimento profissional e pessoal, valorizam, a um nível bem mais elevado, as aprendizagens que fazem através das suas próprias experiências, bem como o usufruto de vida que daí resulta, e, finalmente, respondem muito mais favoravelmente ao desafio do pensamento criativo, face às gerações que as precederam.

Lógico, é a própria humanidade que não tem soluções para os problemas que criou: a nível demográfico, ambiental, político (distribuição de riqueza) e até económico (sustentabilidade do crescimento). Como não tem soluções, vai ter de as criar. O modo de pensamento que permite criar ao invés de recordar, relacionar ou processar (modo lógico, sequencial e analítico) é o criativo (não-linear, intuitivo e holístico). Assim, é natural que as novas gerações venham melhor apetrechadas do que as anteriores para ultrapassarem os seus próprios desafios.

Sobre as “competências conversacionais”, vale a pena distinguirmos os três grandes atos linguísticos presentes numa conversação: a fala, a escuta e o silêncio. Nestas últimas décadas, treinámos os líderes para falarem, fator de grande relevância para a partilha de conhecimento e experiência, mas não para escutarem e usarem o silêncio que são as grandes fontes criativas da conversação ou do pensamento.

O que tem o coaching a ver com isto? Vamos assumir dois pressupostos de partida. O primeiro, que a dimensão “Pessoas” está em primeiro lugar, não só porque as pessoas são um objetivo, propósito ou finalidade per si (ao invés da antiga conceção que as tratava e intitulava como “recurso”, humano neste caso), mas também porque é delas que depende a capacidade de intervenção do líder e da empresa nas dimensões “Operação” e “Estratégia”. O segundo, de que a mais determinante competência de que o líder se serve para intervir na dimensão “Pessoas” é a sua competência para conversar. É através da conversação que a humanidade cria e planeia possibilidades para intervir no mundo e depois coordena ações para intervir, de facto. Somos a espécie que demonstrou maior capacidade de intervenção no seu ecossistema. Não admira que, à medida que um líder vai evoluindo na sua carreira, cada vez vai dedicando mais tempo à “conversação” em detrimento de outras atividades.

O coaching, essencialmente, é uma conversa. As competências que sustentam a sua prática profissional são de natureza conversacional.

Em coaching, enquanto estilo de liderança, ao invés da fala, o líder coach usa predominantemente a escuta. Ao invés de partilhar conhecimento e experiência, o líder coach estimula o seu liderado a aceder ao conhecimento e experiência que já possui e a agir de modo autónomo, sustentável e consequente com a vida profissional e pessoal que pretende criar.

O coaching, na sua forma mais pura, visa o desenvolvimento do potencial pessoal e profissional do cliente e utiliza uma metodologia “de dentro para fora” que apela ao pensamento criativo e, por isso, constitui uma abordagem total e exclusivamente orientada para o futuro.

Os líderes do agora, através do coaching, estão a treinar competências que lhes permitem conversar de um modo distinto nas organizações. Esta nova abordagem conversacional estimula, como nenhuma outra, o pensamento criativo e o desenvolvimento do potencial profissional e pessoal dos liderados, mas, sobretudo, tem um potencial tremendo para criar o ambiente emocional de onde brota toda a criatividade: a confiança.

Essencialmente, as competências de coaching aplicadas à liderança, mais do que criar valor na qualidade das conversas e no que delas resulta, alteram o potencial criativo das pessoas e das empresas.

Por: Paulo Martins, coordenador da Escola de Coaching Executivo da Cegoc

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