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Competitividade e Governance

Consolidou-se entre a grande generalidade dos analistas a tese que a única solução para fazer sair o País da grave situação económica e financeira em que se encontra é aumentar a sua competitividade. Não obstante a unanimidade de pontos de vista, esta é uma tarefa de extrema dificuldade que envolve reformas estruturais profundas e uma radical mudança de atitude. Não basta quedarmo-nos pelo enunciado do problema, desvalorizando a resolução da equação. Se de algo se pode acusar a nossa “inteligenzia”, é de excesso de diagnóstico e escassez de terapêutica.

Mas voltemos à competitividade. Os economistas têm uma enorme tentação de reduzir este conceito à sua vertente “custos de produção”, defendendo o princípio de que o cliente, seja ele qual for e onde esteja sedeado, se move apenas pelo preço. E, logo, o que há que garantir são preços mais baixos que a concorrência. Para tanto invocam amiúde aquele que consideram o indicador chave para retratar o fenómeno – CTUP ou, traduzindo a sigla, Custos do Trabalho por Unidade Produzida -, procedendo às mais diversas e diferenciadas comparações com idênticos ratios exibidos por outros países ou, mesmo, centrando-se em como se tem comportado este indicador em Portugal nos últimos anos. Esclareça-se, desde já, o leitor de que não é nosso propósito desvalorizar esta análise da competitividade feita através do desempenho dos CTUP. Apenas queremos deixar claro que, do exercício da maximização da sua utilidade que qualquer consumidor faz, o preço não é a única variável a intervir. Diria mesmo que são bem mais do que muitos pensarão.

E, deixando de lado aquelas que são tradicionalmente invocadas, como sejam a inovação, o design e outras da mesma área, vamos enfocar a nossa atenção num atributo que não figura, a nosso ver erradamente, na primeira linha das preocupações dos consumidores: o governance.

Questionará o leitor o que terá a ver a governance com a competitividade de uma economia. Responderei, desde já, que tem muito e por múltiplas formas. A começar por um atributo que reputo intimamente associado à governance e que é a confiança. Se nos focarmos num ponto de vista mais amplo, constatamos mesmo que a mola real do relacionamento humano assenta em boa parte na confiança. Pergunta-se, o que terá acontecido de tão relevante para que a corporate governance tenha conhecido nos últimos dez anos um incremento tão significativo nas preocupações, não apenas dos agentes económicos, mas do comum dos mortais? Precisamente a quebra de confiança que se instalou nos mercados fruto de verdadeiros escândalos que atingiram indiscriminadamente milhares ou milhões de aforradores. Os casos Enron, Lehman Brothers ou Madoff estão ainda bem vivos na nossa memória.

Ora, a confiança não é um produto que se adquira em qualquer espaço comercial. Ganha-se com muito esforço e exige tempo para se consolidar. E leva minutos a perder-se! Ela está intimamente ligada a aspetos comportamentais, regulatórios ou normativos que possibilitam ganhos de credibilidade por parte dos investidores, à sustentabilidade das organizações e à transparência nas boas práticas. E como é fácil de admitir, tem muito a ver com a forma como se gerem os recursos humanos. A começar pelos órgãos de gestão das organizações. A integração de administradores independentes nos conselhos de administração é apenas um exemplo de como hoje os stakeholders valorizam a transparência nas tomadas de decisão.

Mas não é só a este nível que se deve ocupar o planeamento estratégico induzido pelo governo corporativo. Os aspetos comportamentais relacionados com a ética dos colaboradores, com a cultura organizacional, a liderança e a responsabilidade social devem ocupar um lugar privilegiado nos governos societários, a par das componentes financeiras e económica ou da estratégia de negócio.

Acabando como começámos. De pouco vale apostar na desvalorização fiscal (a monetária está-nos vedada!) que muitos apregoam como única solução para melhorar a nossa competitividade global se não formos capazes de atrair os investidores e os clientes com políticas exigentes de boas práticas que instilem confiança nos mercados.

E, claro, também teremos que saber vender esta realidade.


Manuel Agria
Diretor-geral executivo do Instituto Português de Corporate Governance

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