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Competências para Profissionais de RH

O presente artigo é um excerto do livro “Victory Through Organization” de Dave Ulrich, David Kryscynski, Michael Ulrich, Wayne Brockbank.

Com o apoio da Ross School/Universidade do Michigan e do RBL Group, e juntamente com 22 parceiros regionais de todo o mundo, temos o prazer de apresentar os resultados da 7.ª fase (2016) do estudo de competências em RH (HRCS). Estes resultados são apresentados com maior detalhe em Victory through Organization. Durante quase 30 anos, o HRCS definiu empiricamente as competências dos profissionais de RH e a forma como essas competências afetam a eficácia pessoal e o desempenho empresarial. Nesta 7.ª fase, recolhemos aproximadamente 32 000 inquéritos a nível mundial, que classificam as competências e o desempenho de mais de 4000 profissionais de RH em mais de 1200 organizações. Os resultados não são apenas um reflexo das informações das fases anteriores, mas também geram novas ideias sobre as competências em RH.
Após 30 anos de investigação e publicações sobre competências em RH, identificámos quatro princípios que definem as competências essenciais em RH.

1.     O objetivo NÃO é a definição de competências em RH. O objetivo é a definição das competências em RH que permitem criar resultados positivos. A maioria dos modelos de competências perguntam “Quais são as competências dos profissionais de RH?”. Esta não é a pergunta correta. A pergunta deveria ser “Quais são as competências dos profissionais de RH que têm maior impacto no desempenho empresarial?”. Já mostrámos que cada competência em RH tem um impacto diferente em três resultados: eficácia pessoal do profissional de RH, impacto nos principais intervenientes e resultados empresariais. Os RH não são apenas sobre RH e as competências em RH não são apenas sobre competências, mas sim sobre a forma como permitem chegar aos principais resultados.

2.     As competências em RH são determinadas não tanto por uma avaliação própria, mas sobretudo pela forma como essas competências são vistas pelos outros. As competências em RH devem ser avaliadas não só pelo profissional de RH, mas também por aqueles que observam o profissional de RH. As pessoas julgam-se geralmente pela sua intenção; ou outros julgam-nas pelo seu comportamento, por isso é importante avaliar tanto a intenção como o comportamento.

3.     As competências globais em RH existem, mas também podem variar consoante a geografia, a indústria, a dimensão da organização, o nível na organização, a função na organização, o sexo, o tempo de serviço na função, entre outros. Mostrámos empiricamente que 50 a 60% das competências em RH são essenciais em todas as circunstâncias, enquanto 40 a 50% variam consoante o contexto.

4.     As competências em RH mudam ao longo do tempo. Após sete fases de estudos de grandes dimensões ao longo dos últimos 30 anos com aproximadamente cem mil inquiridos, podemos afirmar com alguma certeza que, a cada quatro ou cinco anos, 30 a 40% das competências em RH evoluem. Por exemplo, nas fases mais recentes da nossa investigação, assistimos a um aumento na importância das tecnologias de RH e das estatísticas de RH.

Quais são as competências dos profissionais de RH?
Em colaboração com 22 parceiros regionais de RH, analisámos 123 itens específicos sobre o que deveriam ser, saber ou fazer os profissionais de RH. Procedemos a classificações de análises fatoriais para estes itens a fim de determinar os domínios consistentes das competências em RH. A figura 1 ilustra as nove competências que identificámos para os profissionais de RH. Com base nos resultados, identificámos que três destas competências são potenciadores nucleares:

  • Posicionador estratégico: Capaz de posicionar uma empresa de forma a conquistar o seu mercado.
  • Ativista credível: Capaz de construir relações de confiança através de uma perspetiva proativa.
  • Navegador de paradoxos: Capaz de gerir as tensões inerentes às empresas (seja a curto ou a longo prazo, no sentido descendente ou ascendente).

Encontrámos também três domínios de competências em RH que são facilitadores organizacionais, ajudando a posicionar os RH de modo a gerarem um valor estratégico:

  • Campeão da cultura e da mudança: Capaz de fazer acontecer a mudança e de gerir a cultura organizacional.
  • Conservador do capital humano: Capaz de gerir o fluxo de talento promovendo o desenvolvimento das pessoas e dos líderes, potenciando o desempenho individual e construindo o talento técnico.
  • Administrador da compensação total: Capaz de gerir o bem-estar dos funcionários através de compensações financeiras e não financeiras.

Identificámos outros três facilitadores de resultados que se concentram na gestão dos elementos táticos ou fundacionais dos RH:

  • Integrador de tecnologias e redes sociais: Capaz de usar a tecnologia e as redes sociais para ajudar a criar organizações com elevado desempenho.
  • Criador e intérprete de estatísticas: Capaz de usar os dados estatísticos para melhorar a tomada de decisão.
  • Gestor de conformidade: Capaz de gerir os processos relacionados com a conformidade, cumprindo as diretrizes regulamentares.

Captura de ecrã 2017-08-03, às 14.27.40

De que forma é que os profissionais de RH se classificam e de que forma são classificados em relação a estas competências?
A Tabela 1 mostra as classificações médias (de 1=baixo a 5=elevado) para cada um dos nove domínios de competências em RH por cada grupo de inquiridos. As linhas representam os nove domínios de competências e as cinco colunas representam os diferentes grupos de inquiridos para o exercício de 360 graus. O padrão nos nove domínios é bastante semelhante (ver classificações em cada coluna).
Tal como ilustrado pelos dados, os profissionais de RH são vistos por todos os avaliadores (na Coluna 1) como tendo mais competências enquanto Ativistas Credíveis (4,33/5) e Gestores de Conformidade (4,32/5) e menos competências enquanto Administradores de Compensações Totais (3,88/5) e Integradores de Tecnologias e Redes Sociais (3,92/5). Este mesmo padrão mantém-se, independentemente de quem está a avaliar o profissional de RH (autoavaliação, Coluna 2; avaliação pelo supervisor, Coluna 3; colaborador de RH, Coluna 4; e não colaborador de RH, Coluna 5). Estes resultados fazem sentido na medida em que os profissionais de RH são tradicionalmente conhecidos pela sua credibilidade pessoal e pelos seus papéis em matérias de conformidade. É de salientar que usamos o valor de 0,15 como limite para diferenças significativas.

Captura de ecrã 2017-08-03, às 14.26.16

Os resultados por colunas revelam-se muito interessantes. A autoavaliação dos profissionais de RH (Coluna 2) é algo superior à avaliação do supervisor (Coluna 3), mas inferior às avaliações dos colaboradores de RH (Coluna 4) e ainda mais inferior às avaliações por parte dos não colaboradores de RH (Coluna 5). Os supervisores que observam os profissionais de RH a fazer o seu trabalho têm expetativas mais elevadas. Os colaboradores de RH veem os seus colegas de RH como tendo mais competências que os próprios profissionais de RH e os não colaboradores de RH têm avaliações ainda mais elevadas dos profissionais de RH.
Talvez os profissionais de RH (Coluna 2) reconheçam melhor as suas limitações do que os que os avaliam, talvez tenham uma autoconfiança limitada nas suas próprias competências em relação à forma como os outros os veem, ou talvez os colaboradores que os avaliam assumam que os profissionais de RH conseguem fazer mais. A nossa escolha pende para a terceira explicação e vemos estes resultados como uma possibilidade de os profissionais de RH fazerem mais nestes nove domínios de competências. Os colaboradores e não colaboradores de RH já os avaliam de melhor forma do que eles próprios o fazem. Os profissionais de RH lamentam por vezes a forma como são vistos pelos seus colegas, mas a imagem que têm de si próprios e a sua autoconfiança podem ser um risco ainda maior para a sua eficácia.

Conclusão e implicações
Nesta investigação, identificámos o que deveriam ser, saber e fazer os profissionais de RH. Em futuros estudos, iremos mostrar de que forma é que estas competências afetam três resultados: [1] eficácia pessoal, [2] valor do interveniente e [3] resultados empresariais. Estamos convictos de que estes resultados e as suas implicações para o desenvolvimento dos profissionais de RH e para a criação de departamentos de RH, irão permitir aos Recursos Humanos continuar a acrescentar valor.

David UlrichPor: Dave Ulrich (Universidade do Michigan/RBL Group), David Kryscynski (Universidade Brigham Young), Michael Ulrich (Universidade do Estado do Utah), Wayne Brockbank (Ross School of Business/Universidade do Michigan)

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