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Consultoria, Formação & Desenvolvimento

Como ser bem-sucedido num processo de “Gestão da Mudança”?

Já lá vão cerca de 20 anos desde a primeira vez que ouvi falar em “gestão da mudança”. Um conceito novo na altura que estava a começar a dar os seus primeiros passos e a crescer no mundo dos negócios. Atualmente é uma disciplina que tem vindo, cada vez mais, a refletir sobre o impacto do seu sucesso (ou fracasso) nas organizações. A esmagadora maioria das empresas questiona-se sobre como responder de forma eficaz aos desafios da “mudança”.
Até aos dias de hoje, podemos reivindicar que conseguimos dominar a arte e a ciência de “navegarmos” as organizações, através de um cenário em constante evolução, mas a verdade é que estamos a descobrir que as estratégias que experimentámos, e que se revelaram verdadeiras no passado, não estão a conseguir dar uma resposta eficiente à atual velocidade das mudanças. Esta velocidade não tem precedentes e é provocada, sobretudo, pela crescente economia digital, que se depara, muitas vezes, com barreiras humanas internas e inesperadas.
Cerca de 70% das empresas gerem as suas mudanças através de abordagens top-down, mas estas estão a mostrar-se ineficazes. A conclusão é clara: as abordagens top-down para gerir mudanças não funcionam e estão, por isso, ultrapassadas. Neste âmbito, não podemos continuar a colocar a culpa do fracasso nos colaboradores que se mostram resistentes e relutantes em aceitar mudanças.
Todos sabemos que, para que as mudanças organizacionais sejam bem-sucedidas é necessário que os seus líderes estejam empenhados em gerir, orientar e suportar as mudanças com uma visão clara e partilhada sobre o futuro que desejam alcançar. Também sabemos que as pessoas, naturalmente, resistem às mudanças – muitas vezes e simplesmente – porque não as compreendem. Mas também existem outras razões: porque não se sentem preparados para as ditas mudanças, ou até porque não aceitam quem está a gerir essas mudanças. Um dos papéis fundamentais dos líderes é garantir que conquistam a confiança das pessoas.
A maioria dos programas de gestão da mudança procuram olhar e focalizar-se em estratégias de mudança estruturais e orientadas para processos. São poucos aqueles que, por este motivo, procuram ou têm procurado investir também no fator “pessoas” – o lado humano da mudança – que tem um importante impacto sobre o potencial envolvimento dos colaboradores.
Num programa de gestão da mudança existem três áreas importantes relacionadas com as pessoas:

  1. O desempenho e a performance dos colaboradores da organização durante o decorrer dos processos de mudança;
  2. Os colaboradores que não estão comprometidos com os processos de mudança, nem com a organização, mas que permanecem na mesma. São conhecidos por “quit and stay”;
  3. Os colaboradores que as organizações querem ter do seu lado, manter e reter. Aqueles que as organizações reconhecem como talentos com potencial, mas que, infelizmente, muitas vezes não conseguem reter e eles acabam por sair das organizações. Num recente estudo¹ realizado pelo World Economic Forum descobriu-se que, aproximadamente, 36% dos colaboradores que não estão comprometidos são mais propensos a permanecer na organização durante períodos de mudança, os tais “quit and stay”, enquanto 25% dos que têm maior potencial são propensos a abandonar a organização quando não compreendem as mudanças.

Questionem-se:

  1. Certamente que, para as vossas organizações, será muito preocupante se descobrirem que uma considerável percentagem das vossas pessoas não está comprometida e se os talentos a quem reconhecem maior potencial estão propensos a abandonar-vos, correto?
  2. Nos vossos atuais processos de mudança estão a avaliar estes impactos?
  3. Nas vossas organizações, conseguem estimar a atual percentagem de colaboradores “quit and stay”?

Todos os nossos cérebros, de forma instintiva, estão preparados para resistir a qualquer mudança. Quando estas são anunciadas ou implementadas (especialmente as organizacionais), desencadeiam sempre uma resposta de resistência face ao desconhecido e ao medo. É por isso que – para a grande maioria – é sempre tão difícil lidar com mudanças. É um instinto primitivo e de sobrevivência que todos temos, principalmente quando sentimos que o mundo que nos é familiar, confortável e seguro, se desvia do que sabemos, conhecemos ou controlamos, mesmo que seja um desvio mínimo, está no nosso instinto resistirmos. Mas há formas para se conseguir lidar com isto, sendo uma delas, a necessidade de minimizar – o mais antecipadamente e o mais possível – os riscos das mudanças.
Por vezes, só a expectativa de que algo vai mudar já produz um sentimento mais negativo e prejudicial do que a própria mudança em si. Para se conseguir lidar com estes aspetos há que agir de forma emocionalmente inteligente. Tem de se ter em atenção as estratégias de gestão de talento, de desempenho e de retenção. É necessário investir no desenvolvimento das pessoas. Investir no desenvolvimento do talento é sempre um investimento, nunca um custo.

CFO asks CEO: “What happens if we invest in developing our people and they leave us?”
CEO replies: “What happens if we don’t, and they stay?”

Se gerem e lideram mudanças é importante terem sempre presente na vossa consciência a necessidade de investirem no desenvolvimento das vossas pessoas, das vossas equipas e também no vosso próprio desenvolvimento, principalmente durante os processos de mudança.
Com as pressões e o stress de produzir e obter resultados positivos e ambiciosos, a maioria tende a olhar e a focalizar-se na otimização dos números e dos resultados, em vez de observar as pessoas – envolvam os vossos colaboradores, as vossas equipas e procurem prepará-los e desenvolvê-los, para que todos consigam gerir e lidar com as mudanças, contribuindo ativamente para o sucesso das mesmas. Além do mais, todo o investimento que for aplicado no desenvolvimento de “pessoas” pode ser minimizado se for orientado para os resultados das mudanças estruturais.
Para quem está na área dos Recursos Humanos é também uma grande oportunidade de desempenhar um papel fundamental para os líderes, ajudando-os a ultrapassar e a vencer as barreiras das mudanças, trabalhando em conjunto e desenvolvendo estratégias sólidas de gestão e desenvolvimento dos colaboradores, do talento e de retenção.
Aqueles de vós [líderes] que preparam, formam e desenvolvem o talento, que reconhecem os que se comprometem e lidam com a mudança, irão ser sem sombra de dúvida os mais bem-sucedidos em alcançar os objetivos e metas de mudança definidas. Desta forma, contribuem ainda para que nas vossas organizações se construa uma cultura de reconhecimento e de envolvimento das pessoas. E assim, conseguem reter o talento.
Providenciem clareza, certeza e confiança através da comunicação transparente em todos os momentos da mudança. Esse é um fator fundamental para garantir o envolvimento de todos e a retenção dos melhores talentos.
Gerir mudanças com as pessoas e não para as pessoas, faz toda a diferença no sucesso!

5Por: Elísio Carmona, consultor especialista em Gestão da Mudança, na WINNING

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¹ http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/drivers-of-change/

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