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Como obter resultados sem usar a autoridade

Em 1993, na sequência do lançamento do seu livro Post-Capitalist Society, Peter Drucker foi questionado, numa entrevista à Harvard Business Review, acerca do que os gestores deveriam fazer para serem efetivos numa sociedade pós-capitalista. A sua resposta é tão atual, relevante e disruptiva hoje como o foi naquele longínquo ano: “You have to learn to manage in situations where you don’t have command authority, where you are neither controlled nor controlling. That is the fundamental change!”.
De facto, a resposta de Peter Drucker resume na perfeição um dos maiores desafios com que as organizações se deparam na atualidade: cada vez mais temos que trabalhar com colegas e parceiros em relação aos quais não temos qualquer autoridade formal, pelo que a tradicional relação chefia/subordinado não tem aqui qualquer impacto. Necessitamos de persuadir e influenciar, necessitamos de comunicar as nossas ideias com paixão, emoção e razão, necessitamos de congregar esforços e recursos para projetos transversais, necessitamos de saber funcionar numa rede baseada em relações de cooperação em vez de numa hierarquia baseada em relações de autoridade. E mesmo quando temos autoridade hierárquica que nos permita dar ordens, tal vai causar uma reação adversa nos outros, o que irá prejudicar a criação de relações baseadas na confiança e, consequentemente, o atingimento de resultados de forma sustentada. Mais do que impor temos de saber negociar, persuadir e influenciar para que as pessoas façam o que gostaríamos que fizessem, porque o querem fazer e não porque a tal foram obrigadas.
Tudo isto implica uma mudança de paradigma, um novo modelo mental, uma nova forma de estar na vida organizacional em que se quer genuinamente compreender os outros e as suas necessidades, para que assim sejamos compreendidos, numa lógica de reciprocidade virtuosa, cooperação criativa e criação de valor. Mas não sejamos ingénuos, este é um caminho com inúmeros obstáculos, dificuldades e desafios, onde os conflitos e os choques são inevitáveis, onde mais do que os evitar, o que conta é geri-los e resolvê-los, aprendendo com os erros e aceitando que não se trata de obter vitórias ou evitar derrotas, mas sim de aproveitar oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem.
Nesta mudança, um dos primeiros pontos a ter em conta passa por percebermos quais as fontes de poder (entendendo poder como a capacidade de influenciar os outros) que estão à nossa disposição para além da posição hierárquica. Na realidade, a autoridade hierárquica é apenas uma das várias maneiras de ter poder, como apresentado na figura seguinte:

Imagem1

Assim, para além do poder posicional relacionado com a nossa posição na hierarquia da organização, temos também poder pessoal, fruto da nossa credibilidade (o que sabemos) e da relação que estabelecemos com os outros (como somos). Este é um poder informal que resulta da forma como os outros nos veem, e que pode ser por nós reforçado através de alguns comportamentos relativamente simples.
Por exemplo, imagine que está a tentar que um determinado projeto seja aprovado pela sua organização. Para reforçar a sua credibilidade pode:

  • Recorrer ao apoio explícito de especialistas reconhecidos;
  • Colocar a circular informação credível que suporta a sua proposta (artigos científicos, relatórios setorias, estudos empresariais);
  • Lançar um piloto ou criar um protótipo para permita demonstrar que o projeto tem valor acrescentado.

Já para criar e/ou reforçar a relação com as pessoas que quer influenciar, pode:

  • Reunir informalmente com cada pessoa para obter uma primeira reação ao seu projeto;
  • Contactar algumas pessoas que estejam de acordo consigo, com quem tem uma boa relação e que também tenham uma relação próxima com as pessoas que quer persuadir, para serem elas a apresentar em primeira mão a sua proposta;
  • Ser menos uma pessoa interessante e mais uma pessoa interessada, isto é, escute, escute, escute!

Como vê, não é assim tão complicado. Agora já sabe, numa próxima ocasião em que tiver de influenciar outras pessoas, não pense exclusivamente em termos de poder posicional, mas também, e principalmente, em termos de poder pessoal!

joao-matosPor: João Matos, professor na CATÓLICA-LISBON e coordenador do Programa de Especialização em Negociação e do Programa 3 Pilares do Sucesso Profissional e Pessoal.

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