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Querido, foste disruptado!

Há palavras que entram na moda da gestão, especialmente em inglês: agility, storytelling, intrapreneur, thought leadership. Ao usá-las parece que estamos a falar de coisas novas, quando sempre existiram, com esse ou outro nome.
A disrupção é uma dessas palavras. Significa interrupção no modo de funcionamento de um sistema, processo ou evento. Existe há milhares de anos. Os bárbaros disruptaram o império romano no século IV. E antes deles, outros reinos da era do bronze foram disruptados. Empresas disruptadas não têm conta. Mais tarde ou mais cedo, todas são.
O problema da moda é não ser amiga da profundidade de análise. Parece que a disrupção é uma causa de algo, em vez de uma consequência. Foi a Uber que disruptou ou foram os táxis que se disruptaram com mau serviço e preços altos? Foi a Amazon que disruptou ou foram as livrarias que se disruptaram com propostas de valor rígidas e infraestruturas ineficientes?
As empresas não se matam umas às outras. As empresas matam-se a elas próprias. Ao não se desafiarem a inovar, ao contentar-se com o negócio-que-vai-dando, as empresas assinam a sua sentença de morte. Aparecer um concorrente com uma ideia melhor, um modelo mais eficiente, mais valor para o cliente, é uma questão de tempo.
A disrupção não é uma causa para mudar o modelo, práticas ou características de liderança. A disrupção é uma consequência de modelos, práticas e características de liderança ultrapassados. Centralização de responsabilidades, ego-mania, lidar mal com a diversidade, ausência de feedback, dividir para reinar, autoritarismo, rigidez mental, gestão pelo medo, são alguns dos exemplos que auguram um futuro risonho; para a concorrência.
Se está a sentir disrupção é porque não é você a conduzi-la. E deve perguntar-se porquê. Uma das principais razões para não se ser capaz de inovar é não ter informação suficiente para perceber o quê, o como e o porquê do que tem de ser transformado no nosso negócio. A principal causa disso é a coerência interna do universo de informação: não haver ninguém no círculo de confiança do líder que lhe diga coisas diferentes das que ele quer ouvir, lhe faça perguntas diferentes das que quer responder, lhe dê feedback honesto.
À medida que se sobe na hierarquia, há uma tendência para evitar informação dissonante. E basta “matar o mensageiro” de temas negativos uma vez para que toda a organização aprenda a lição: “Diz apenas o que ele quer ouvir, se amas a pele”.
Este é o papel de um speaker, um consultor, um coach. Trazer temas provocatórios, informação dissonante, questões incómodas, que proporcionem reflexão e ação diferentes. Ainda que a diferença possa ser só fazer mais do que já fazemos, mas com convicção renovada.
Um líder autêntico não tem receio de se rodear de pessoas mais competentes que ele, dentro e fora da empresa. Sabe que estas pessoas não lhe retiram brilho quando acrescentam valor à empresa. O verdadeiro líder é o que desenvolve líderes, não seguidores. E que sabe que a escolha é entre ser disruptivo ou ser disruptado.

Ricardo VargasPor: Ricardo Vargas, CEO da Consulting House

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