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A “customização” da gestão de pessoas

Nas próximas linhas tentarei partilhar com os leitores as minhas reflexões sobre a crescente tendência da “customização” dos RH, respondendo às seguintes perguntas: Porquê criar “experiências de empregado” diferenciadoras e personalizadas? Como criá-las? É mais uma moda passageira ou uma mudança de paradigma na gestão das pessoas nas organizações? É uma responsabilidade/tarefa da área ou departamento de Recursos Humanos?
Os responsáveis pelas políticas de gestão de pessoas estão atualmente concentrados em atrair e fidelizar o talento e em conseguir que os colaboradores se comprometam com os objetivos da empresa. No entanto, a diversidade que coexiste nas nossas organizações, geracional, cultural e de diferentes níveis de acessibilidade às novas tecnologias, obriga-nos a questionar-nos acerca do tradicional foco da relação com os colaboradores, baseado na prestação de serviços comuns a todos. Não podemos continuar a oferecer “café para todos”, porque não somos todos motivados pelas mesmas coisas, nem procuramos o mesmo na nossa relação com a empresa.
Por outro lado, existe outra tendência crescente: destaca-se o conceito de dependência do outro como único modo de nos relacionarmos com a empresa, a favor de uma grande diversidade de fórmulas colaborativas de employee sharing, interim management, freelancers, crowd employment, coworking, etc. Nós, os diretores de Recursos Humanos, seremos cada vez mais gestores de comunidades de colaboradores, com uma forma muito diversa de “vestir a camisola” da empresa. E necessitamos de encontrar a argamassa que aglutine e alinhe todos eles com os objetivos da empresa e os interesses dos nossos clientes.
Também se destaca como é ineficaz concentrar esforços na implementação de várias ondas de tendências de moda, porque intuímos que contribuem para fidelizar os nossos colaboradores: conciliação, organizações saudáveis, flexibilidade retributiva…, sem averiguar se os próprios empregados conhecem tudo o que lhes oferecemos, nem, consequentemente, como é que valorizam essa oferta.
Por todas estas razões, conclui-se que é necessário segmentar e “customizar” a resposta empresarial às diferentes motivações e necessidades dos nossos colaboradores, gerando experiências diferenciadoras que nos permitam diferenciar-nos das organizações concorrentes. É preciso desenhar o modelo de relacionamento que pretendemos ter com os colaboradores e a oferta de valor que lhes fazemos.
Do ponto de vista do empregado, se a minha empresa me oferece uma experiência que satisfaz as minhas expectativas, e inclusivamente as supera e me oferece um tratamento personalizado, estarei mais satisfeito e orgulhoso do sítio onde trabalho, mais comprometido com a empresa, o que se traduzirá no meu desempenho e nos resultados da empresa.
O novo enfoque na construção de “experiências de empregado” tem de visar, primeiramente, conseguir empresas que apaixonem os empregados, cujo trabalho os apaixone, e conseguir convertê-los em embaixadores da marca da sua organização.
Isso não decorre de criar um “ambiente happy” nos escritórios, pondo sofás ou criando espaços de lazer com escorregas e matraquilhos. Reduzir a “experiência do empregado” a este tipo de modas é empobrecer o seu significado, para além de insuficiente no momento de satisfazer o bem-estar dos trabalhadores. Este enfoque supõe que, mais do que implantar políticas de maneira pontual, há que o incluir na estratégia global de uma nova relação “empresa – empregado” com impacto (com retorno empresarial), que deve basear-se na escuta ativa.
O foco nas boas “experiências do empregado” deve atender aos seguintes aspetos:

  • O que é que eu lhe trago como empresa que outra não lhe pode trazer? O employer branding: gerar o orgulho de pertencer à empresa que os nossos empregados/embaixadores projetam para o exterior como verdadeiros influencers. Muitas empresas já trabalham para obter um lugar de destaque como “Best Place To Work” para atrair futuros empregados talentosos.
    E para que isso resulte é preciso que nós, as empresas, sejamos encaradas como “fornecedoras de significado”. As novas gerações de empregados não procuram apenas um trabalho que lhes garanta sustento vital, elas anseiam por um projeto que dê sentido às suas vidas, que lhes permita pôr em prática os seus valores e contribuir para o bem-estar geral à sua volta. E querem que as suas empresas participem ativamente nesse ambiente e que exista consistência ética e coerência entre os valores da empresa e o que o empregado sente.
  • Quem é e o que vive o meu empregado? Pondo-me no seu lugar, qual é que seria a sua experiência ideal? Por fim, oferecer uma proposta de valor a cada empregado que seja diferenciadora, integral e individual (EVP: employee value proposition), que consiga cativar o empregado nas suas necessidades profissionais e pessoais, oferecendo-lhe um ambiente de realização profissional inigualável num ambiente à medida. Para tal, é preciso permitir ao empregado que participe na gestão conjunta do seu desenvolvimento profissional, favorecer a sua auto-empregabilidade permanente e possibilitar o seu intra-empreendedorismo.
  • O que é que queremos que o empregado viva? Devemos conceber para ele o seu ciclo de vida na empresa, o “employee journey map” ou “caminho de relação dos empregados”, que permitirá avaliar em que momento está em jogo o compromisso dos nossos colaboradores e quando lhes devemos prestar mais atenção. Devemos estar cientes de que a imagem percebida desse caminho começa no momento de prospeção prévia à integração de um potencial empregado, trabalhando nas causas pelas quais um potencial empregado nos escolheria para trabalhar, passando por todos os momentos que sejam chave na sua relação com a empresa, e terminando no momento da desvinculação.

Por: Juan Pablo Borregón Baños, presidente da AEDIPE – Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas

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