Compensações e Benefícios, Consultoria

Porque trabalham as pessoas?

A resposta a esta pergunta parece clara e evidente, para muitos óbvia, para ganhar dinheiro! Mas será isso ou só isso que move de facto cada um de nós? Será que é só bens materiais que procuramos retirar do trabalho? Assumindo que sim, como se explicaria os resultados encontrados pelos sociólogos Morse e Weiss que ao questionarem 401 pessoas sobre se continuariam a trabalhar caso herdassem uma fortuna suficiente para viver confortavelmente sem trabalhar, tenham verificado que 80% dos inquiridos afirmam que continuariam a trabalhar?
Na verdade, as constantes transformações da sociedade ocidental traduzem-se numa evolução positiva que leva os indivíduos a ser cada vez mais exigentes, inclusive no que ao trabalho diz respeito. Hoje, as pessoas procuram mais que a recompensa financeira, precisam de mais, querem um trabalho que as realize pessoal e profissionalmente, que lhes permita aplicar todas as suas competências e desenvolva o seu potencial. Mais, que vá ao encontro dos seus interesses e gostos pessoais. Ou seja, o trabalho é uma das principais fontes de autorrealização pessoal!
O presente artigo pretende, então, apresentar ao leitor os resultados de um estudo empírico que visou identificar os vários perfis de carreira e, posteriormente, uma pequena reflexão sobre o impacto destes nos indivíduos e organizações.
Bellah e colaboradores em 1985 desenvolveram um modelo teórico de orientação para o trabalho. A orientação para o trabalho não é mais que constructo que abarca os distintos propósitos que o trabalho remunerado serve a cada indivíduo e compreendendo os diversos significados que os indivíduos lhe atribuem. E, de acordo com os autores, seriam três os propósitos para o trabalho, ou seja, três orientações distintas: Emprego, Carreira e Chamamento (calling). A orientação para o trabalho vai então das motivações mais extrínsecas ou básicas na orientação de emprego, às motivações mais intrínsecas ou superiores como autorrealização no chamamento.

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A literatura tem tratado estas orientações como puras, ou seja, a cada pessoa corresponderia uma única orientação. Contudo, cientes de que na realidade a motivação humana tende a ser mais complexa, inquiriu-se por questionário 959 indivíduos com o objetivo de identificar perfis mistos de orientação para o trabalho. Os participantes do estudo apresentaram uma idade média de 40,7 anos, diferentes formações e eram oriundos de três setores (Público, Privado e Social), bem como de diferentes áreas de atividade (Setor Primário, Indústria, Comércio e Serviços).
Identificámos, então, três orientações para o trabalho, dois perfis simples: Emprego e Chamamento; e um perfil híbrido: Chamamento-Carreira. No que respeita ao grupo de indivíduos que apresentaram perfil de Emprego, destaca-se o facto deste grupo apresentar uma média de idades (37,7 anos) e antiguidade profissional (11,7 anos) abaixo da média da amostra global. Além disso, existe uma sobre representação de colaboradores com posições de não-chefia e com contratos de trabalho a termo incerto. Por sua vez, no que respeita ao grupo que apresenta Chamamento verificou-se que, contrariamente ao grupo anterior, apresenta uma média de idades (52,2 anos) e antiguidade profissional (26,7 anos) superiores à amostra global. Destaca-se ainda, o facto de neste grupo existir uma sobre representação de indivíduos que trabalham no setor público, com contratos sem termo e que ocupam cargos de chefia.
Olhando agora para o “novo” grupo, aquele que apresenta um perfil híbrido, Chamamento-Carreira (45,15% dos indivíduos). Este grupo é caracterizado por indivíduos com uma idade (35,7 anos) e antiguidade profissional (10,1 anos) inferior à média global da amostra. Além disso, encontra-se sobre representado no que respeita a colaboradores com ensino superior e a atuar no setor privado. Neste grupo é marcante não só a paixão pelo trabalho, pela procura de uma atividade gratificante para o “Eu”, mas também a ambição característica da orientação de carreira, o desejo de progressão, de sucesso e de reconhecimento, e, tendencialmente, são mais novos e mais instruídos. Portanto, colaboradores do presente e do futuro. Colocando-se a questão: que resultados poderá ter esta mistura de Paixão e Ambição no comportamento dos indivíduos?
Estamos, então, perante perfis que nos demonstram que aquilo que nos motiva é cada mais diversificado. Estarão as práticas de gestão de Recursos Humanos preparadas para dar resposta a colaboradores cada vez mais exigentes?
Por um lado, estamos perante um grupo de colaboradores que procuram retirar do seu trabalho apenas a recompensa financeira (Emprego), pelo que sistemas de recompensas atrativos não podem ser descurados. Por outro, estamos perante indivíduos que trabalham por paixão, pela gratificação que retiram da sua atividade (Chamamento), valorizando a autonomia no trabalho, o bom ambiente de trabalho, bem como as oportunidades de desenvolvimento. Como não suficiente, surge-nos então um grupo ainda mais complexo, com as motivações características do grupo de chamamento, mas também com ambições no que respeita à progressão de carreira, ao reconhecimento pelo outro e ao estatuto (Chamamento-Carreira), valorizando, portanto, os prémios ou bónus por desempenho, oportunidades de progressão e mecanismos de reconhecimento.
Toda esta diversidade implica que as organizações repensem as suas práticas de GRH, que atendam cada vez mais às diferenças individuais dos seus atuais e futuros colaboradores. Não deixando de respeitar as teorias da equidade e justiça, mas dando resposta às suas diversas motivações e interesses, compreendendo que a recompensa financeira é importante, mas cada vez mais insuficiente, destacando-se a natureza das tarefas, o desafio, a autonomia, o reconhecimento, as oportunidades de desenvolvimento e progressão como importantes fatores de atração, motivação e retenção de colaboradores.

4Por: Liliana Pitacho, Patrícia Palma e Pedro Correia, investigadores do Centro de administração e Políticas Públicas (CAPP) – ISCSP

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