Compensações e Benefícios, Consultoria

Desafios… porque somos todos diferentes

A recente publicação da Lei n.º 60/2018, de 21 de agosto, que aprova medidas de promoção da igualdade remuneratória entre mulheres e homens por trabalho igual ou de igual valor, instituindo também um relatório anual sobre a igualdade de oportunidades entre mulheres e homens, a qual entrará em vigor no dia 21 de fevereiro de 2019, levou-me a refletir nas variáveis que, nos últimos anos, têm influenciado a gestão da compensação.

Não pretendendo enveredar, nesta sede, pela análise detalhada da Lei, poderei antecipar que o princípio da não existência de discriminação salarial (ou qualquer outra) entre homens e mulheres em funções semelhantes é unanimemente aceite. Este princípio, para o qual a sociedade tem vindo a estar mais desperta, tem colocado desafios adicionais aos profissionais de Recursos Humanos, tanto ao nível do recrutamento e da formação, ou, de uma forma mais alargada, da gestão do talento, como ao nível da gestão da compensação.

Acrescem as alterações significativas a que o mundo empresarial tem vindo a assistir, decorrentes, nomeadamente, (i) do incremento da digitalização, (ii) do advento de novas funções – a maior parte das quais sofre, atualmente, da falta de recursos no mercado, o que conduz ao aumento salarial dos recursos existentes –, (iii) de novas formas de trabalhar – por exemplo, cada vez mais colaboradores trabalham em casa, uns a tempo inteiro e outros a tempo parcial.

Conforme atrás referido, estes fatores, praticamente inexistentes há alguns anos, colocam desafios adicionais à gestão da compensação, de tal modo que ações que possam gerar equilíbrios numas situações, podem, simultaneamente, gerar desequilíbrios noutras.

Com a aplicação da política de RGPD, também algumas práticas necessitam de ser repensadas sob pena de se incorrer no incumprimento da lei. A título exemplificativo, recentemente, nos EUA, o 9.º Tribunal de Apelação anulou a decisão de um tribunal federal que havia considerado ser prática discriminatória a utilização de informações salariais fornecidas por candidatos relativamente a uma relação laboral anterior como forma de influenciar a eventual tomada de decisão da nova compensação.

Por outro lado, a implementação de políticas salariais cada vez mais transparentes (o que não significa a publicação dos vencimentos, mas sim a comunicação a todos os colaboradores de tais políticas, o seu significado e elegibilidade, objetivos pretendidos, etc.) coloca este conhecimento público a um nível superior, alertando, provavelmente, para questões mais elaboradas.

Adicionalmente, o facto de já se assistir, atualmente, no mercado de trabalho, à coexistência de três, ou mesmo quatro, diferentes gerações (baby boomers, X, Y e Z), com características distintas, está a originar políticas de compensação diferenciadas, as quais poderão, também, gerar desequilíbrios. Por exemplo: enquanto as gerações baby boomers e X dão mais relevância à estabilidade no emprego, valorizando políticas de compensação a longo prazo, as gerações mais recentes anseiam por trocar de projetos e de empresas a cada três/quatro anos, colocando, por conseguinte, maior pressão nas políticas de curto prazo.

Considerando este verdadeiro cocktail, como criar equilíbrios no meio do desequilíbrio? A verdade é que, em termos de remuneração, o equilíbrio para uns significará sempre o desequilíbrio para outros.

Mais um desafio interessante para os próximos tempos!

 

 

Por: Rui Catarino, membro da direção da APG

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