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Pai, quando nasceste já existiam telemóveis? – O algoritmo geracional

Muitas vezes somos confrontados com questões como esta que o meu filho Rodrigo há bem pouco tempo me fez, quando lhe enviei uma fotografia antiga com pouca qualidade, de quando tinha seis anos. A resposta óbvia a esta questão foi: “Não, não existiam filho”. Ao que, de imediato, fui confrontado com a questão seguinte: “Então como tiraste esta foto?”… Fiquei desarmado e expliquei-lhe que, naquele tempo, existiam alternativas aos telemóveis, como as máquinas fotográficas. Aparte o cómico da situação e transpondo para as organizações e empresas, a existência de gerações distintas dentro das mesmas (X, Y, Z, Millennials…) gera desafios extraordinários e acima de tudo oportunidades incríveis. A diversidade geracional potencia a criatividade e eficiência, maximizando o resultado. No entanto, deve ser direcionada, liderada, de forma a não criar os conflitos geracionais que vemos na nossa sociedade e em quase todas as famílias.

Fundamental para potenciar este resultado é a cultura da empresa, por norma inspirada pelo líder da mesma. Uma organização burocrática, austera, pouco resiliente e empática, em que os processos contam mais que os resultados, não potencia este resultado. Mas flexibilidade não significa ausência de regras. As regras básicas são fundamentais para orientar todos da mesma forma. E a palavra “orientar” está aqui introduzida de propósito, em lugar de “obrigar”. A título de exemplo, criar regras tão simples como o traje profissional, em que se permite o “business casual” à sexta-feira e apenas à sexta-feira. No entanto, é bom clarificar o que se entende por “business casual”, pois o conceito, apesar de não proporcionar dúvidas, pode ser pouco consensual em gerações distintas. Informalismo dentro do formalismo, ou seja flexibilidade.

Outro ponto fundamental é conseguir conjugar hierarquia com gestão e liderança de projeto. Ou seja, a hierarquia das companhias deve existir e ser respeitada, mas em relação aos projetos mais importantes ou disruptivos da organização, a liderança dos mesmo deve estar alocada à pessoa mais competente para tratar daquele conteúdo e tema. Ou seja, se falarmos de um projeto de Inteligência Artificial dentro da organização, provavelmente as gerações mais novas são mais disponíveis e conhecedoras para poderem liderar o projeto, e não necessariamente o “chefe”. Ao líder, temos de delegar não só a responsabilidade de atingir o resultado final, mas acima de tudo a autoridade para poder liderar pessoas e processos.

Finalmente, mentoria e follow-up. Ou seja, criar oportunidades de desenvolvimento e formação (não só de competências “hard”, mas acima de tudo de competências “soft”) que lhes permitam atualizar constantemente, porque o que hoje é inovação, amanhã é obsoleto. Gerir pessoas não é o mesmo que gerir conhecimento! Naturalmente, entendendo que as diferenças geracionais existem e conhecendo os drivers que impulsionam e motivam cada geração, conseguindo criar um “Big Bang” geracional que retenha e atraia os melhores. Fundamental nas gerações mais jovens é o follow-up e a capacidade de dar feedback, positivo ou negativo.

Em conclusão, este caldeirão geracional e cultural das organizações, se devidamente utilizado e potenciado, é um agregador fundamental para gerar valor para as organizações, diferenciando-as de todas as outras. A gestão deste algoritmo geracional, em que se desenvolvem os Millennials e a geração Z, bem como se otimizam os X e Y, é um desafio encantador para qualquer líder, permitindo atingir níveis elevados de eficiência!

E já sabemos, “em tempos de crise, muitos choram e alguns vendem lenços de papel”!

Por: Nelson Ferreira Pires, general manager da Jaba Recordati Portugal, UK e Irlanda

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