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Melhoria contínua – também se aplica aos RH?

A melhoria contínua implica um processo de pequenas melhorias contínuas todos os dias, e como vemos a possibilidade de um todo, ela contribuirá para algo mais significativo.
Estamos a falar de uma melhoria incremental e não de uma melhoria radical – não as mudanças grandes e repentinas, mas as mudanças menos bem planeadas e menos bem documentadas que constituem a base para a melhoria contínua.

RH – parte do processo
Os RH e a melhoria contínua andam de braço dado de muitas formas – mas há também áreas onde são muito diferentes – mas voltarei a isso noutra altura.
Primeiro, porque é que os RH se têm concentrado mais na melhoria contínua nas últimas décadas. Naturalmente que a crise financeira do outono de 2008 estabeleceu um cenário mundial diferente para os RH, e os RH têm de se adaptar a essas mudanças e novos desafios. Não sei se, de certa forma, se poderá dizer que, durante a crise financeira, os RH foram desafiados a mostrar o seu valor e as suas áreas de atuação, assim como a sua capacidade de aumentar o desenvolvimento organizacional no campo das competências e de criar uma repercussão positiva na capacidade da organização de produzir lucros contínuos e cada vez maiores, com a finalidade de reforçar e preparar melhor a organização contra novas crises, menores ou maiores, no mundo em rápida mutação em que nos encontramos.
Refiro-me a sermos capazes de nos relacionar com um mundo VUCA: Volatility (Volatilidade), Uncertainty (Incerteza), Complexity (Complexidade), Ambiguity (Ambiguidade). Embora esta expressão apareça com frequência em muitos estudos e análises, ela tem a sua origem no US Army War College, em 1990.

Modelos de gestão nos anos 80 e 90
Se pensarmos no período até à década de 1990, na verdade, para muitos foi um período estável em que a Gestão de Serviços, a Gestão da Qualidade e a subsequente Gestão da Qualidade Total (TQM) e as normas ISO estavam na ordem do dia, misturadas após as grandes crises do petróleo, em 1973 e 1978. Seguiu-se a Redefinição de Processos Organizacionais (Business Process Reengineering – BPR), que é uma filosofia de gestão e uma ferramenta para implementar uma mudança radical na organização das empresas, que foi uma ferramenta de gestão trazida para os departamentos de RH na década de 80.
A TQM foi, em muitos aspetos, uma evolução, tendo sido desenvolvida pelos japoneses como um meio de obter uma vantagem competitiva.
Posteriormente, a BPR foi considerada uma revolução, tendo em consideração a forma como as empresas são geridas até ao momento atual, em que se descreve o que é possível para a empresa com o conhecimento, a tecnologia e o mercado existentes, ou seja, a ideia de que há outras oportunidades novas/conhecidas para a organização usar o conhecimento e a tecnologia existentes.

Novos modelos de gestão na calha
Muitos de vocês podem dizer que a TQM não tem muito a ver com o LEAN e faz pensar na BPR não apenas pelo Business Model Canvas descrito em 2010 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Sim, é verdade, mas entender a evolução das observações passa muitas vezes por melhorar modelos conhecidos com modelos novos e mais otimizados – e será esse o caso.
Frequentemente, usamos modelos que remontam aos anos 50 e 60, mas eles também fornecem a base para uma superestrutura que aumenta as oportunidades competitivas – e aqui estamos de volta à questão da melhoria contínua. Quem pode e continua a melhorar continuamente os seus produtos e serviços, continuará a ser competitivo e talvez até líder na sua área – e é precisamente este processo que os RH devem seguir, apoiar e, não menos importante, desenvolver mais quando falamos das competências dos colaboradores e de cobrir lacunas em certas áreas, fornecendo sugestões e oportunidades concretas para dar uma resposta através de modelos de partilha de conhecimento, como o 70/20/10, em que 70% do conhecimento dos colaboradores é construído com base na “experiência no trabalho”, 20% na “aprendizagem informal” (diálogo informal no trabalho sobre experiências e erros) e 10% na “aprendizagem formal” (programas de formação em sala e e-learning).

Para onde estamos a ir?
As exigências mais concretas de que os RH façam parte dos negócios e, em particular, contribuam para o desenvolvimento de um melhor desempenho financeiro também criam uma visão um pouco mais redutora das tarefas dos RH – e é importante poder ver e entender o valor das ferramentas de medição e de melhoria que os RH implementaram, mantendo também as qualidades específicas dos RH nórdicos, como manter e desenvolver as qualidades flexíveis dos nossos modelos de gestão com base em: estarmos abertos a que as nossas funções mudem, estarmos dispostos a aprender coisas novas, aprendermos com os outros e com as suas experiências, refletirmos sobre as nossas observações e, não menos importante, aprendermos com os nossos erros e com os dos outros.

 

 

Por: Kim Staack Nielsen, presidente da DANISH HR

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