São cada vez mais as empresas que no âmbito das suas políticas de compensação implementam Planos de Pensões de Contribuição Definida. O volume de activos financeiros afectos ao financiamento destes planos é ainda baixo, mas, em contrapartida, é cada vez maior o número de participantes abrangidos por estes planos complementares de reforma.

Tanto ao nível dos novos planos de contribuição definida, como nos planos que resultam de processos de conversão de regimes de benefício definido para contribuição definida, o mercado evidencia maior sofisticação e, simultaneamente, melhor capacidade de resposta às crescentes exigências dos participantes.

Depois da crise extraordinária e sem precedentes que todos vivemos, os mercados financeiros, no ano de 2009, apresentaram níveis de rendibilidade que permitiram recuperar parte das perdas registadas em 2008. Com efeito, esta situação, veio apenas destacar um dos factores críticos para os promotores e participantes de planos de pensões: o horizonte temporal alargado dos investimentos para a reforma.

Perante as vicissitudes que os diversos intervenientes seguramente irão continuar a enfrentar, e que não podem ser ignoradas, é nossa convicção que a gestão dos planos de contribuição definida (CD), deverá ser desenvolvida de forma integrada, incorporando – entre outras – as questões relativas à boa governação, adequada gestão dos investimentos financeiros, gestão das expectativas individuais e melhoria da literacia financeira.

De seguida apresentamos uma lista com resoluções que podem ser consideradas pelas empresas durante o ano de 2010 para a avaliação dos seus planos CD.

1. Avaliar a estrutura de governo do plano e identificar as diferentes fontes de risco. Um plano de contribuição definida tem riscos que são identificáveis e podem ser monitorizados. Conhecê-los é ter a capacidade de os gerir e mitigar os seus efeitos. Se o risco é sistemático/sistémico, então a abordagem mais eficiente, tendo em conta a sua materialidade, é gerir com o risco e não contra o risco.

2. Reavaliar os procedimentos de gestão do Plano de Pensões. São cada vez mais importantes os mecanismos de controlo do risco operacional. Identificar os procedimentos e definir regras permite criar sistemas robustos. Contudo, muitas vezes a definição de prioridades de negócio não relevam a importância que algumas destas questões têm em termos de compliance. As empresas deverão ter sempre presente uma análise custo/benefício entre “comply or explain”. Note-se que estar compliant pode ser uma questão de negócio.

3. Estimar os benefícios que os colaboradores podem esperar do Plano de Pensões, quer ao nível de saldo acumulado quer ao nível de taxa de substituição. A existência de diferenciais relevantes entre as expectativas e os valores efectivamente alcançados pode despoletar diversas acções por parte da empresa: rever o desenho do Plano, introduzir a possibilidade de contribuições adicionais dos colaboradores ou reforçar junto dos colaboradores a importância de uma maior poupança fora do âmbito do plano empresarial.

4. Monitorizar a adequação do nível de benefícios atribuídos pelo plano CD face às expectativas dos participantes. As condições económicas evoluíram consideravelmente e o nível de volatilidade é elevado. É possível a existência de divergências entre as expectativas criadas aquando da implementação dos planos e a actual realidade. As expectativas dos colaboradores devem também evoluir e o ajustamento, para além de depender da sua idade e do seu horizonte temporal até à data de reforma, está dependente da oferta de veículos de investimento de que dispõem para a gestão do seu portfolio de produtos de reforma.

5. Avaliar a eficácia da comunicação efectuada aos participantes do plano. Depois de uma crise excepcional nos mercados financeiros é uma boa altura para rever o nível de conhecimento que os participantes têm em termos de investimentos e do planeamento da sua reforma. As acções de comunicação devem ser enquadradas com os processos de informação obrigatória efectuados pelas entidades gestoras.

6. Reavaliar os objectivos do plano.

A responsabilidade social pode ter custos imediatos mas permite benefícios substantivos a médio e longo prazo. Num contexto em que se prevêem alterações significativas ao nível da moldura fiscal, o enquadramento dos planos de pensões numa lógica integrada de compensação é cada vez mais uma preocupação das empresas. Como o plano de pensões concorre com as demais componentes de custo afectas à remuneração, qualquer que seja o objectivo ou origem do plano, será responsabilidade dos promotores dos planos reavaliar os objectivos do plano e rentabilizar os custos inerentes à sua manutenção.

7. Medir o grau de envolvimento dos participantes do plano. Uma das muitas medidas para avaliar o sucesso de um plano é o grau de participação dos colaboradores e o seu grau de conhecimento dos benefícios estabelecidos no plano de pensões, pelo que estes factores devem ser monitorizados periodicamente.

8. Rever as opções de investimento do Plano para garantir que estas são as mais adequadas ao perfil dos membros. As empresas devem acompanhar a evolução das opções de investimento exercidas dos participantes e desenvolver análises scatter plots das suas decisões e impactos em termos de rendibilidade dos montantes das contas individuais. Desta forma é possível avaliar se o plano e os veículos de investimento estão a ter resultados. Nestas análises é ainda necessário identificar medidas de melhoria tanto ao nível dos veículos como ao nível da comunicação.

9. Avaliar se a estratégia de investimento default ainda é apropriada. A empresa deve validar se a actual opção default cumpre o objectivo de proporcionar um nível de benefício de reforma adequado a todos os colaboradores.

10. Monitorizar a performance da entidade gestora. As empresas deverão avaliar se os actuais níveis de serviços da entidade gestora continuam a estar em linha com os objectivos estabelecidos no início do contrato de gestão.

Marta Frazão
Mercer