Medir e Certificar

HR Analytics

Começo com uma pequena estória. Há uns anos trabalhei numa empresa que, em face de dificuldades, decidiu fazer um novo “round de investimento”. Um dos candidatos a acionistas foi um dos maiores e dos mais prestigiados empresários portugueses, conhecido pelo rigor, ponderação e sagacidade dos seus investimentos. Entregou a “due diligence” a uma profissional com uma sólida formação e experiência em finanças que passou muitas horas a recolher e analisar detalhadamente toda a documentação financeira da empresa, concluindo, no fim, que ela não tinha dinheiro no banco, não era proprietária de edifícios, terrenos ou outros bens de valor relevante e tinha números mais elevados do lado dos débitos do que dos créditos.

Apesar deste balanço financeiro “dantesco”, o tal empresário experiente, rigoroso e inteligente investiu uns largos milhões de euros na aquisição de parte do capital daquela empresa, sendo evidente que o que ele valorizou foi, essencialmente, o conhecimento que estava na cabeça dos engenheiros informáticos da empresa e que lhes permitia “produzir” software que mais ninguém no mundo era capaz de fazer ou imitar.

Esta estória, aparentemente simples, contém vários paradoxos: (I) Ter nomeado uma financeira para fazer a análise da empresa, (II) ter baseado toda a análise em documentos financeiros e, depois, (III) perante um cenário financeiro negro, ter decidido um investimento avultado.  

Na verdade, embora seja, hoje, reconhecido por todos que os sistemas de analise financeira continuam a ter em conta de forma esmagadora apenas fatores tangíveis, os gestores continuam a tomar decisões baseados em análises meramente financeiras que, não valorizando devidamente os fatores intangíveis, criam enormes distorções da realidade, para além de apenas fornecerem uma visão “do que se passou” e sem qualquer capacidade para antecipar o futuro.

Foi esta realidade que levou, em meados da década de 90, David Norton e Robert Kaplan a desenvolver o conceito do Balanced Scorecard. Este novo conceito, que, sem dúvida, trouxe uma lufada de ar fresco à investigação financeira visa medir a performance do negócio através do conjunto de medições dos fatores chave para os objetivos estratégicos do negócio, equilibrados entre si e convergentes para o objetivo global da Empresa.

A figura seguinte retrata, de forma sucinta e esquemática, o Balanced Scorecard criado por Norton e Kaplan e dividido nas quatro áreas que se “equilibram” entre elas:

Mas que impacto teve esta nova metodologia de informação de gestão na área de capital humano, sabendo-se que os profissionais de RH continuam ainda hoje a ser gestores de “bla bla”. Continuamos a ir para as reuniões e, em vez de levar indicadores e métricas, limitamo-nos a “achar” e a emitir opiniões, enquanto os outros tipos de gestores (financeiros, marketing, vendas, operações, etc.), pelo contrário, há muito que falam “gestionês”, isto é, uma linguagem baseada em números e métricas que permitem quantificar a sua contribuição para os resultados da organização.

Defendo, há mais de vinte anos, que um dos principais papéis do gestor de RH que pretenda ter uma intervenção estratégica na vida da sua organização, será, pois, criar um conjunto integrado de métricas (Scorecard) que atestem a sua contribuição para a missão e objetivos estratégicos da empresa. Só assim esses profissionais poderão fazer a ligação entre a atividade desenvolvida pela Direção de Recursos Humanos e os resultados obtidos pelas pessoas e, dessa forma, falar uma linguagem que os outros profissionais da gestão entendam e respeitem.

O Scorecard de RH  é uma ferramenta  de GRH que poderá ajudar na procura de soluções para a medição deste tipo de ativos estratégicos, estruturando, dentro de cada organização, o conjunto de medições das políticas chave de RH  (key strategic HR deliverables), consistentes entre si e alinhadas e com impacto nos objetivos estratégicos globais. Não se trata, pois, de um conjunto de rácios de RH, nem de um novo tipo de tableau de bord ou de balanço social.

A importância das métricas conjugada com o enorme desenvolvimento de ferramentas informáticas que se deu nos últimos anos, fizeram surgir recentemente o conceito de HR Analytics, que está atualmente na fase de best seller.

Embora a maioria das organizações tenham muitos dados sobre o seu capital humanos, esses dados não estão bem organizados e estão armazenados em vários locais e em vários formatos. O objetivo das ferramentas de HR Analytics é o de proporcionar às organizações uma forma, rápida e eficiente, de terem acesso a informação relevante sobre os seus colaboradores, ligando a sua gestão aos objetivos de negócio. Para isso identificam os dados que devem ser capturados e como devem ser usados, criando modelos de previsão que potenciem o ROI do seu capital humano.

Seja qual for o nome que se lhe dê, acredito que medir aquilo que verdadeiramente interessa medir e traduzi-lo numa linguagem de gestão, pode ter um papel fundamental no reforço do papel futuro do gestor de RH dentro das organizações.

José Bancaleiro
Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

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