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ICF Empresas não estão preparadas para a reforma dos “baby boomers”

A maioria das organizações não está preparada para a mudança cultural que irá ocorrer quando os executivos da geração “Baby Boomers” se reformarem e forem substituídos por líderes das chamadas gerações X e Y (nascidos desde 1965 e 1980, respetivamente), sendo 68% os seniores que consideram a ‘sua’ empresa demasiado dependente dos líderes nascidos durante explosão demográfica do pós-guerra.

Esta é uma das principais conclusões do estudo “Depois dos Baby Boomers: a próxima geração de líderes”, realizado pela Odgers Berndtson – uma das principais empresas de executive search a nível mundial –, em conjunto com Cass Business School, da City University London.  

De acordo com o estudo, conduzido através de entrevistas a executivos seniores provenientes de diversas setores de atividade e regiões geográficas, apenas 41% acredita que as suas organizações estão preparadas para as mudanças demográficas, de idade, género e diversidade cultural que estão a acorrer. Os mesmos inquiridos sugerem que as empresas têm de saber promover a transição de liderança, avançando a hipótese dos atuais líderes deixarem gradualmente as suas funções para passarem os últimos anos no ativo como mentores dos que lhes irão suceder.

Para Ana Loya, managing partner da Odgers Berndtson Portugal, “a reforma da atual geração de líderes empresariais conduzirá a mudanças culturais para as quais a maioria das organizações não está preparada. Para prosperar após a liderança ‘Baby Boomer’, as empresas precisam concentrar-se em suavizar a transição para os líderes das Gerações X e Y, evitando uma rutura que só lhes seria prejudicial mas conseguindo dar resposta às novas exigências demográficas e económicas.”

Inteligência emocional, as competências pessoais e a flexibilidade

No mesmo estudo, conclui-se que a reforma dos “Baby Boomers” conduzirá, numa primeira fase, a uma perda de competências da força de trabalho, mas que a próxima geração de líderes trará às organizações um conjunto de competências capazes de suportar a sua força de trabalho. 

Os inquiridos identificam as novas competências de liderança que serão necessárias para atrair e motivar os futuros empregados: a inteligência emocional, as competências pessoais e a flexibilidade. Três aptidões que são aqui mais valorizadas do que as capacidades técnicas, criando um perfil que poderia descrever-se como o de ‘um líder capaz de inspirar os colaboradores, ultrapassando barreiras etárias e geográficas, preparado para gerir a incerteza e flexível para se adaptar a novas culturas e desafios’.

Por um lado, as três competências mais valorizadas parecem indicar uma crescente feminização da liderança (são competências mais associadas ao sexo feminino) e, por outro, indiciam também uma eminente transição para organizações mais assentes na cooperação, menos hierarquizadas e menos centradas na pessoa do líder.

Esta descentralização está em sintonia com a mudança de perfil daqueles que serão os trabalhadores e líderes de amanhã. Para os profissionais das gerações mais jovens, chegar ao topo já não parece ser a principal aspiração e há uma maior preocupação em equilibrar a vida pessoal e profissional, assim como em procurar estímulo intelectual e realização no que se faz, e em valorizar a mobilidade.

Diversidade é elemento crítico num mercado globalizado

Face a um mundo que roda a diferentes velocidades, quer económicas quer demográficas, a grande maioria dos entrevistados reconhece que os futuros líderes necessitarão de um conhecimento cultural mais diversificado. A globalização deixou de ser uma oportunidade para se assumir como um imperativo e só ao compreender e integrar diferentes culturas será viável liderar uma organização e beneficiar da crescente influência dos mercados emergentes.

Refira-se que as 500 maiores empresas do mundo, listadas no índice Standard & Poors, já obtêm aproximadamente metade das suas receitas nos mercados externos e a maioria vê as receitas internacionais a crescer a um ritmo muito superior às domésticas. Este fenómeno é ainda reforçado face à crescente importância económica dos BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China – e dos denominados Next 11 – Bangladeche, Egito, Indonésia, Irão, Coreia do Sul, México, Nigéria, Paquistão, Filipinas, Turquia e Vietname.

Para o professor Cliff Oswick, Vice-Reitor da Cass Business School, a “crescente diversidade da força de trabalho global terá de ser tida em conta pelos líderes empresariais. O conhecimento cultural será um fator premium e os líderes terão de desenvolver a inteligência emocional e ter uma melhor adaptação às diferenças de género.”

O domínio de línguas estrangeiras é dado como um exemplo de uma das competências que ganhará importância, destacando-se como requisito o domínio do inglês.

Corrida pela contratação dos melhores vai intensificar-se

Embora exista a consciência de que a diversidade é um elemento crítico na atual e futura liderança (80% de respostas), a maioria dos executivos ocidentais considera ainda difícil recrutar talentos nos mercados emergentes, em especial na China, Índia e Médio Oriente.

Esta dificuldade é consistente com os apenas 41% que considera as ‘suas’ empresas preparadas para enfrentar as mudanças demográficas e é sinal de que, na maioria dos casos, o recrutamento ainda é feito à imagem e semelhança do líder, o que dificulta a mudança de estilo – a mudança das pessoas – dentro das organizações.

Ainda assim, 91% acredita que a sua organização tem estratégias adequadas à captação dos melhores profissionais e que conseguirá recrutar os seus sucessores entre o top 20% dos mais qualificados. Estes números dão a perceber que, à medida que os ‘baby-bommers’ se retirarem do ativo, assistiremos a uma competitividade crescente na contratação de talentos.

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