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Movimentos e Motivações

A complexidade não nasceu de geração espontânea, deve-se ao movimento e ele abriu-lhe o caminho. Falar da complexidade das organizações ou do mundo em que vivemos, quando comparada com o funcionamento do organismo humano, é comparar dimensões muito diferentes. Esse organismo é bem mais complexo do que tudo aquilo que nos rodeia. Talvez, por isso, os nossos sistemas de gestão devessem ouvir o corpo e aprender alguma coisa com ele.
No caso do cérebro, os seus circuitos também se dedicam à precisão e deteção das perdas e danos, vive o presente cuidando da sobrevivência, mas nunca perde o sentido do futuro antecipando soluções. Outro exemplo tem a ver com o nosso sistema de motivações onde já experimentámos tudo, desde ser paizinho, até cada um ter que se motivar a si próprio. Mas no nosso corpo existe o sistema motivacional mais avançado. Qualquer ação eficaz precisa de um incentivo, até para se poder priorizar as respostas e distinguir entre o urgente e o importante. Ele trabalha permanentemente para nos manter no bom caminho, no melhor dos mundos, aliando o sentido de exploração ao alerta e a um sistema de avaliação simples, mas que não dispensa a representação.
A evolução deste e de outros sistemas e órgãos, nomeadamente o cérebro, são uma lição para a nossa gestão, porque todo o funcionamento se deve, não à iluminação ou preponderância de qualquer um deles, mas simultaneamente à sua autonomia e interdependência. No caso do cérebro, enquanto gestor, ele foi moldado no desempenho, evoluiu no desempenho humano e não o contrário, ele é criatura e não criador. Ser gestor é apenas o seu papel, obrigando-o a comunicar nos dois sentidos. Faz isso através de uma espécie de biblioteca e documentário multimédia de todo o corpo e que o alerta para tudo o que acontece e se altera. Ele tem um mapeamento contínuo e na hora, mas também por antecipação, chegando mesmo a fazer simulações reais.
Mas se é verdade que não nos deixamos influenciar na gestão por este tipo de movimentos, estamos permeáveis a outros e que são piores conselheiros. Por exemplo, temos uma tendência genética para favorecer os filhos, parentes e tudo o que seja mais parecido connosco. Na seleção das espécies isso ajudou, mas quem sobreviveu foram os mais fortes, talvez os mais violentos, prepotentes e egoístas, e não os melhores. A aversão à diferença fabricou isto, ao ponto de discriminar o talento. A confusão do movimento da meritocracia deve-se a este traço, criou-se um falso movimento de motivação que é o seu contrário.
É curioso ser agora a economia, através do Nobel Stiglitz, que nos vem propor uma nova motivação, aquela que mais está em sintonia com o organismo humano. Diz que o maior desafio do futuro não é acumulação de capital ou mesmo a tecnologia, mas criar organizações e pessoas que aprendam a aprender. Lá vem também a motivação para aprender a aprender. Ao contrário das correntes financeiras da economia, diz: “criem-se motivações não monetárias, intrínsecas, porque os avanços mais significativos são motivados pelo desejo de reconhecimento ou pelo entusiasmo de resolver um problema difícil”.
E para aprender a aprender, o nosso cérebro é mestre e não precisa de motivação extra. Para ele, isso é um movimento fácil e aquilo que lhe dá mais prazer. O prazer de aprender a aprender já é uma recompensa, mas aprende-se sempre para mudar alguma coisa, caso contrário, quebra-se o movimento. Então o problema não é a motivação, mas o evitar a sua quebra…

4Por: Jorge Marques

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