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Dilemas de um líder: FeedBack ou FeedForward

Saber dar feedback é considerado essencial para um líder, pois enquanto os colaboradores se esforçam para alcançar as metas da organização estes precisam de saber como se estão a sair, se o seu desempenho está de acordo com o que seus líderes esperam e acima de tudo precisam de saber o que fizeram bem e o que precisam de mudar.

Tradicionalmente, esta informação é transmitida sob a forma de “feedback descendente” partindo dos líderes em direcção aos subordinados. Tal como os funcionários precisam de feedback dos líderes, os líderes também podem beneficiar do feedback da sua equipa. Todos os colaboradores podem fornecer informações úteis sobre a eficácia dos procedimentos e processos, bem como fornecer informações aos níveis hierárquicos superiores sobre a eficácia de sua liderança. Este “feedback ascendente” tornou-se cada vez mais comum com o advento das avaliações 360º.

No entanto, existe um problema fundamental em todos os tipos de feedback: tipicamente este concentra-se no passado, ou seja, no que já aconteceu e não na infinita variedade de oportunidades que podem acontecer no futuro. Como tal, o feedback pode ser limitado e estático, em oposição ao modelo de feedforward de Marshall Goldsmith que é a expansivo e dinâmico.

O processo de feedforward baseia-se por um lado em dar sugestões a outras pessoas para o futuro e ajudar o máximo possível e por outro lado ouvir as sugestões para o futuro dadas pelos outros e aprender o máximo possível.

Marshall destaca 5 boas razões para tentarmos aplicar este novo modelo intitulado de feedforward:

1. Podemos mudar o futuro, mas não podemos mudar o passado. O feedforward ajuda as pessoas a imaginar e a concentrarem-se num futuro positivo, ao invés de se centrarem num passado fracassado. Ao dar às pessoas ideias sobre como elas podem ser ainda mais bem-sucedidas (em vez de visualizar um passado fracassado), podemos de facto aumentar as suas hipóteses de alcançar esse sucesso no futuro.

2. Pode ser mais produtivo ajudar as pessoas a aprenderem a estar “certas”, do que provar que estavam “erradas”. O feedback negativo muitas vezes torna-se um exercício de “deixe-me provar que você estava errado”, levando a que o receptor adquira uma postura defensiva e que o remetente se sinta desconfortável. Até mesmo o feedback construtivo é muitas vezes visto como negativo, pois envolve necessariamente a discussão de erros, deficiências e problemas. O feedforward, por outro lado, é quase sempre visto como positivo porque se concentra em soluções e não em problemas.

3. O feedforward tende a ser muito mais rápido e eficiente que o feedback. Uma excelente técnica para dar ideias a pessoas de sucesso é dizer: “Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, aceite-as com o espírito positivo que lhes é dado. Se puder usar apenas duas das ideias, ainda estará duas à frente. Simplesmente ignore o que não faz sentido para si.” Com esta abordagem, quase não se perde tempo em julgar a qualidade das ideias ou a “provar que as ideias estão erradas”. Este tempo de “debate” geralmente é negativo; pode levar muito tempo e muitas vezes não é muito produtivo. Ao eliminar o julgamento das ideias, o processo torna-se muito mais positivo para o emissor, assim como para o receptor. As pessoas de sucesso tendem a ter uma grande necessidade de autodeterminação e tendem a aceitar ideias que “compram” enquanto rejeitam ideias que lhes são “impostas”.

4. O feedforward pode ser uma ferramenta útil para se aplicar a gerentes, colegas e membros da equipa. Certo ou errado, o feedback está associado ao julgamento, o que pode levar a consequências não-intencionais muito negativas – ou mesmo limitadoras da carreira – quando aplicadas a gerentes ou colegas. O feedforward não implica superioridade de julgamento. É mais focado em ser um “companheiro de viagem” útil do que um “especialista”. Como tal, pode ser mais fácil ouvir de uma pessoa que não está em posição de poder ou autoridade. Um excelente exercício de team building é fazer com que cada membro da equipa pergunte: “Como posso ajudar melhor a nossa equipa no futuro?” e ouvir feedforward de outros membros da equipa (em diálogos um a um).

5. As pessoas tendem a escutar mais atentamente o feedforward do que o feedback. No feedfoward a única resposta permitida é “obrigado”, por isso as pessoas tendem a ouvir de forma mais atenta o que lhes estão a dizer já que não existe a preocupação de preparar uma resposta, ao contrário do que acontece no processo de feedback.

Por fim, é importante lembrar que uma comunicação de qualidade – entre as pessoas de todos os níveis, departamentos e divisões – é o que mantém uma organização unida. Ao usar o feedforward – e ao incentivar os outros a usá-lo – os líderes podem melhorar drasticamente a qualidade da comunicação nas suas organizações, garantindo assim que a mensagem certa é transmitida e que aqueles que a recebem estão receptivos ao seu conteúdo. O resultado desta prática é uma organização muito mais dinâmica, muito mais aberta – uma empresa cujos colaboradores se concentram na promessa do futuro, em vez de se debruçarem sobre os erros do passado.

“To help others develop, start with yourself.” – Marshall Goldsmith

 

Por: Ana Gandrita, Assessora da Direcção Geral /Responsável de Comunicação e Marketing Digital –  Vantagem+

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